——从“资本工具”到“战略大脑”，全面支撑集团高质量发展

　　2024年6月，电科投资在新一届领导班子带领下，以集团“提升战略能力”总体要求为指引，全面开启战略转型新征程。一年来，公司锚定“战略投资核心支撑”定位，围绕“一巩固三做强”业务布局，推动直投与基金“双轮驱动”，在服务国家战略、赋能集团产业、调节经济运行中交出了一份用心的答卷：利润总额同比增长156.51%，新增投资额同比增长400%，战略项目多点突破，项目储备从无到有，生态协同成效显著，公司政治能力、战略能力、文化软实力、承担集团重大任务能力均显著提高。一幅以创新为笔、以实干为墨的高质量发展画卷正徐徐展开……

　　一、谋篇布局：从“资本工具”到“战略大脑”，战略思维赋能集团发展

　　顶层设计擘画新蓝图，公司全面参与集团顶层战略谋划，新设战略行研部，组建专业化团队，支撑编制论证“十五五”总体规划及投资、科技创新专项规划；支撑构建战略洞察体系，公司深刻把握“国家队”使命，将自身发展融入集团战略发展大局，深耕集成电路、半导体材料、人工智能、汽车电子等关键领域，形成13份行研报告和3份战略洞察报告，为集团战略决策提供“最强大脑”。

　　二、体系塑造：从“单兵作战”到“体系作战”，以新求变锻造投资能力

　　系统性重塑投资体系，创新构建“行研-直投-基金”共研机制，设立五大行业组，创新提炼“电科投资方法论”，制定投资逻辑和项目评分表，明确投资策略和标准，推动项目投资质效双升，登临科技、北斗院等一批战略投资项目取得突破性进展。截至2025年7月，公司实现利润总额10.37亿元，同比增长156.51%；投资额、投资数量同比均增长400%；投决额、投决数量同比分别增长超300%和500%，新增储备项目数量近100个。

　　三、生态构建：从“被动执行”到“主动布局”，开放协同优化资源配置

　　对内打通“产业经络”，公司深入成员单位调研，召开华东、西南、华北三场投资业务交流会，打破成员单位与投资公司沟通壁垒，加强联合协作，共建战略投资生态，推动投资业务从“单点突破”向“生态共建”升级。

　　对外扩大“朋友圈”，与京津苏锡等地深化基金合作，携手券商、银行、政府、高校等机构构建项目推介网络，担任央企投资协会并购重组专业委员会主任单位，开展10余次公开展示演讲，“电科投资”品牌影响力持续提升。

　　四、控险创效：从“合规管理”到“价值赋能”，四位一体叠加投资闭环

　　持续完善“风险-法律-合规-内控”四位一体风控体系，建立常态化复盘机制，累计复盘27个典型项目。实施子公司中后台统管，有效防控子公司风险。逐步完善“投后评估-分类管理-精准赋能”管理闭环，绘制不同圈层投后生态图谱，举办汽车电子、低空经济等4场重点领域投后赋能会，推动“资本+产业”深度融合。

　　五、强基固本：从“规范运营”到“精益管理”，求真务实筑牢发展根基

　　公司以集团党组巡视整改为契机，全面优化管理，开展人才盘点摸清人才底数，以业绩为导向优化考核、薪酬及晋升机制，开展业务差距分析，建成财务决策支持系统，实施重点任务督办机制，督办任务150余项，破解工商变更等历史遗留问题。

　　六、党建引领：从“国企思维”到“国家思维”，以人为本凝聚奋进合力

　　形成“以人为本、以业为先、以能为上、以纪为纲”企业文化和16条核心价值观。坚持党建与业务同频共振，与优秀机构开展联建共建，组建4支党员攻关队，并与13所联合成立党员攻关团队。赴清华大学开展履职能力培训，建成企业文化展厅，设立每月一主题的12个主题月活动。关心关爱员工，解决员工落户、居住证、子女入学等急难愁盼问题，干部职工干事热情空前高涨。

　　风正时济，自当破浪前行。电科投资将以转型提升一周年为新起点，继续以“国之所需”为方向，以“集团战略”为目标，在服务国家战略和集团发展中勇当先锋，为“十五五”开局书写更加辉煌的篇章！